Enthousiastes et positifs par nature, loin de nous l’envie de tomber dans le danger de l’hyper-catastrophisme… mais la pression augmente quelque peu.

Tensions géopolitiques diverses et variées, inflation, hausse des prix des matières premières, disruption des chaines d’approvisionnement, moins de facilités à trouver du financement, etc. Arrêtons ici de noircir le tableau mais de nombreuses entreprises sous LBO et leurs actionnaires, les fonds d’investissement, doivent se poser la question de lancer un plan de création de valeur afin d’ancrer, de manière pérenne, une culture continue d’amélioration de la performance.

Les prérequis sont multiples mais s’il ne fallait en retenir qu’un, le voici : l’alignement. Le conseil d’administration, le fonds de Private Equity, le CEO, son équipe de management doivent être parfaitement alignés sur les objectifs à atteindre. Quand la tête (et le groupe de tête) va, tout va. Des visions différentes, des jeux de pouvoir destructeurs, des non-dits, des désalignements d’intérêts et d’incentives précipiteront au contraire l’échec de l’ambition.

Une fois que ce constat est posé, comment faire pour réussir un plan de création de valeur ? 6 points à retenir.

1.    Embarquer plutôt qu’imposer

Si le fonds de Private Equity use de son autorité, de sa majorité, pour imposer un cabinet de conseil, dans le but d’aller chercher des points d’EBITDA additionnels, ce sera alors souvent peine perdue : une énergie importante sera dépensée pour produire un rapport qui ne remportera jamais l’adhésion du management. Lettre morte… Pas d’implémentation, pas d’impact et des fees de conseil gaspillés de façon dispendieuse.

2.    Définir la timeline et le scope d’intervention… sans se mentir

Faire un bon diagnostic multi-dimensionnel, factualisé avec de la data (quantitatif) et du contexte (qualitatif) pour faire émerger les vrais thèmes, les bonnes énergies, cela ne prend pas 3 semaines. Dans un laps de temps si court, il est présomptueux de penser pouvoir rentrer dans le fond des sujets qui ont de l’impact et, surtout, il sera impossible de créer le consensus essentiel au niveau du top management. 

Un diagnostic solide, c’est environ deux mois et c’est, bien entendu, à géométrie variable en fonction de la complexité du projet (footprint, concentration ou fragmentation de l’organisation, complexité de la chaine de valeur, niveau de rupture de la transformation souhaitée, etc.). C’est de cela qu’on discute avant de lancer le diagnostic.

3.    Ecouter toutes les parties prenantes afin d’éviter le "faux départ"

Il nous semble primordial de commencer par 30 à 50 entretiens des membres du Comité Exécutif, de leurs N-1 et certains de leurs N-2. C’est ainsi que nous procédons au cours d’une première phase de 2 semaines environ. Réaliser ces entretiens en tête-à-tête permet invariablement d’écouter des points de vue différents, de comprendre l’entreprise depuis des angles complémentaires.

Toutes les fonctions de l’entreprise doivent bénéficier du même temps d’écoute attentive ; le CEO ; la stratégie et le M&A ; les sales et le marketing ; les opérations au sens large (achats, logistique, production) ; les fonctions support qui sont clés dans toutes les transformations ; la finance pour piloter les économies ; les ressources humaines pour faire évoluer l’organisation et gérer les aspects sociaux s’il le faut ; la tech et le digital pour permettre d’accélérer sur l’intégration des systèmes, la digitalisation et l’automatisation ; le juridique pour les changements relatifs aux contrats clients et fournisseurs. Cela permet d’avoir une vue holistique de l’entreprise et de s’immiscer dans son quotidien, dans son fonctionnement, dans son potentiel réel d’amélioration.
En parallèle, une demande de données précise et circonstanciée aura été effectuée afin de bien factualiser les recommandations, à commencer par s’aligner sur la baseline en appréhendant la base de coûts avec les personnes responsables de chaque ligne.

4.    Ne pas tarder à "size the prize"

L’issue des 2 premières semaines est un moment crucial du projet, les données quantitatives et de nombreuses informations qualitatives ont en effet été récupérées lors des entretiens. Il faut alors être capable de prendre de la hauteur, de faire preuve d’un vif esprit d’analyse et de synthèse afin de cristalliser les enjeux sur 4-5 thèmes clés qui génèreront 80% de la valeur.

A ce stade préliminaire de nos travaux, les initiatives de création de valeur sont identifiées par une approche inductive, "top-down" sur la base de premières hypothèses. C’est ainsi que l’on met en exergue une ambition (un chiffre et des moyens) qui devra réussir à répondre à un double-objectif : être ancré dans la réalité (pour engager et ne pas sembler déconnecté) et donner une aspiration (pour montrer le chemin, tirer vers le haut).

Un premier point d’étape avec le fonds d’investissement et l’équipe de management est alors nécessaire ; il permettra de restituer un rapport d’étonnement et de préciser l’ambition, avec une précaution importante : le travail granulaire réalisé en "bottom-up" et validé par les équipes n’a pas encore été réalisé.

5.    Aller au fond des sujets pour remporter l’adhésion du management

Nous ne travaillons pas pour les clients, nous travaillons avec les clients.

Au cours de cette phase qui durera 4 à 5 semaines, il faudra précisément quantifier, documenter, itérer pour confirmer, puis planifier l’ensemble des initiatives identifiées avec les personnes qui incarneront le plan de création de valeur. Avec une approche beaucoup plus déductive, les analyses sont alors très fines et nécessairement ad-hoc sur différentes dimensions : organisation, gouvernance, maturité des process et des systèmes, analyses de productivité, benchmarks interne et externe sur des indicateurs de performance, etc. Les coûts one-off et les capex sont quantifiés, le payback des initiatives transformantes est vérifié.

L’ambition initiale est ajustée, validée et dans un objectif d’opérationnalisation des initiatives, il y a alors un travail d’arbitrage et de séquençage effectué aussi collectivement que possible. Toutes les parties prenantes de la transformation future s’engagent ainsi à réaliser les gains qui ont été confirmés. Nous pouvons alors nous féliciter d’avoir réussi à consensualiser le plan, son objectif et ses moyens.

6.    Rapidement pivoter vers l’implémentation

La dernière semaine est une semaine de transition et de mobilisation : transition car il faut vite pivoter vers l’implémentation pour ne pas faire retomber le momentum, l’énergie collective impulsée ; mobilisation car ce projet d‘entreprise est devenu collectif et fédérateur. La roadmap détaillée a été établie avec les initiatives et les sous-initiatives, les différents jalons à atteindre à court terme et d’autres à moyen terme.

Le projet devient littéralement un projet d’exécution – let’s make it happen for real. Cela sera l’objet d’un prochain article !