La plupart des fonds de Private Equity (PE) se concentrent sur la sélection et la réalisation des meilleures acquisitions et comprennent bien, et mieux, la nécessité des projets d’amélioration de performance à opérer sur leurs actifs pendant le temps du LBO.

Tout comme ils étudient les dossiers d’acquisition en amont, les investisseurs et les équipes de management sous LBO doivent étudier les options de sortie. Elles se préparent dans le détail. S’il n’est pas toujours aisé de mener cette réflexion de concert avec les exigences du business au quotidien, cela reste essentiel.

Pour assurer une sortie optimale, il faut constamment affiner la vision dressée pour l’actif concerné : "What’s next ? Quid des cinq prochaines années ?" Autant que la vision stratégique, il faudra des preuves pour convaincre.

Adopter la culture de la sortie

La conception du plan d’après, le plus convaincant possible, ne peut attendre.

Il faudra savoir expliquer pourquoi, concrètement, l’entreprise convoitée est prometteuse : comment va-t-elle continuer de s’améliorer, opérationnellement et financièrement ? Il faudra aussi expliquer en quoi elle pourrait être stratégique pour un investisseur, un fonds qui la rachèterait dans le cadre d’un nouveau LBO ou bien un trade buyer qui viserait à en tirer de multiples synergies commerciales, opérationnelles et industrielles.

Pour construire ce plan, puis son récit, il faut plus qu’une préparation hâtive lancée quelques semaines avant la sortie. Il est recommandé de commencer 12 à 18 mois avant le calendrier anticipé. Cela donnera le temps d’approfondir les analyses et d’enclencher des actions concrètes de création de valeur, qui commenceront à porter leurs fruits avant la vente et dévoileront leur plein potentiel d’EBITDA[1] pour le prochain actionnaire. Pour cela, il faut faire preuve d’un savant sens de l’anticipation pour démontrer la progression en cours et à venir. Mais aussi rassembler les premières preuves qui dépassent le cadre d’un business plan "top-down" et "Excel-based", non parfaitement maîtrisé par l’ensemble de l’équipe de direction et non complété de plans d’exécution.

Le timing de sortie peut parfois être influencé par les opportunités de marché et donc imposer un préavis particulièrement court. Il ne faudra alors pas se contenter d’améliorer uniquement les performances immédiates d’un actif. Se concentrer sur du court-terme, sans s’astreindre à la réalisation d’objectifs stratégiques à long-terme, donnerait au prochain investisseur le sentiment qu’il ne reste que peu de marges de manœuvre.

Le récit et le bon niveau de discours doivent être impeccablement préparés. Affirmer qu’ils ne concourent pas à une fin de LBO (une vente) couronnée de succès reviendrait à nier la réalité.

Il est difficile ici d’exposer toutes les approches et niveaux d’effort nécessaires en termes de stratégie de sortie. S’il ne fallait retenir qu’une chose : ceux qui se démarquent comme étant les meilleurs n’attendent pas que la sortie soit imminente pour construire les éléments de l’histoire à venir ; ils la connaissent déjà à l’entrée.

Performance, précision et discipline : le triptyque d’une sortie réussie

Une sortie réussie va de pair avec un processus de préparation rigoureux et précis.

Performance

La recherche de performance opérationnelle est indispensable. Il faut bien entendu toujours s’efforcer de faire progresser l’actif dans de nombreux domaines (transition numérique, énergétique, renforcement de la politique RSE, rationalisation des coûts, etc.). Il est aussi nécessaire de compléter toutes les initiatives de création de valeur à court et moyen-terme qui seront de nature à prouver et soutenir la création de valeur pour les prochains actionnaires.

Précision et discipline

Peu de fonds disposent de processus de préparation de sortie standardisés et reproductibles. Les stratégies de sorties ont tendance à varier considérablement, selon qu’elles sont conçues par une équipe ou une autre, avec plus ou moins de précision.

La composition d’un ensemble de bonnes pratiques applicables à un large dénominateur commun de sorties peut ainsi se révéler utile pour assurer le duo discipline et succès. Cela passe par de solides pratiques de gouvernance, la définition d’indicateurs de performance clés, la mise en place de plans d’actions précis, mais aussi par la capacité à s’appuyer sur les expériences de chacun pour dégager la meilleure approche. Cela passe aussi par la formalisation d’un processus d’examen à mi-parcours du cycle d’investissement (souvent en année 3) afin d’évaluer soigneusement les options de sortie et d’ajuster au besoin.

Tout cela doit se dérouler et se construire dans un parfait alignement des différentes parties prenantes – conseil d’administration, fonds, CEO, équipe de management doivent être en phase sur les objectifs à atteindre. Les visions différentes, jeux de pouvoir destructeurs, non-dits et autres désalignements d’intérêts et d’incentives n’aideront pas.

Now and then : la création de valeur, fil conducteur de l’histoire

Trois objectifs aideront à convaincre : raconter une histoire simple mais puissante, prendre le temps de rassembler les preuves et adapter le message au public.

• Raconter une histoire simple mais puissante

Le récit réussi, qui satisfera les futurs acquéreurs, doit détailler la performance actuelle et être en capacité de rassurer sur les conditions d’une performance forte à moyen et long-terme. Cela contribuera à apaiser les préoccupations les plus courantes chez les acheteurs : "L’actif que j’acquiers est-il solide ? Sera-t-il créateur de valeur ? Serai-je en mesure de raconter une histoire intéressante quand je souhaiterai revendre ?"

• Prendre le temps de rassembler les preuves

Idéalement, 12 à 18 mois en amont de la sortie donneront à l’équipe dirigeante et au fonds le temps de rassembler et étoffer les éléments suffisants à la composition de l’histoire la plus convaincante. Et les histoires les plus convaincantes ne sont pas étayées par des "et si" mais par des preuves concrètes, par des projets ambitieux.

• Adapter le message au public

L’histoire des 5 prochaines années, ses chapitres et leviers, sera adaptée au niveau de connaissance, de sensibilisation et d’appétit des acheteurs. C’est la façon dont le fonds aura composé sa proposition de vente qui permettra à l’acheteur d’envisager l’opportunité qui se présente et d’y associer une valeur.

Conclusion

La sortie est capitale pour déterminer les réels retours sur investissement. Les fonds de PE doivent donc être capables de s’imposer le même niveau de discipline et de rigueur à l’achat qu’à la vente. En s’appuyant sur les éléments de base qui assurent une sortie solide – preuves concrètes du potentiel actuel et futur de l’actif, récit impactant, – ils sauront anticiper et s’adapter au contexte et aux acheteurs.

Ceux qui abordent leurs sorties au mieux sont ceux qui élaborent à la fois une vision stratégique, certes, mais aussi un plan d’actions détaillé et exécutable. C’est à ce prix qu’ils obtiendront le meilleur prix.