Fonds de Private Equity et Sociétés sous LBO : quand et comment lancer un Plan d’Amélioration de Performance ?
Alvarez & Marsal ("A&M"), cabinet indépendant fondé en 1983, l'un des leaders mondiaux des services aux entreprises, et le cabinet d’étude Statista, publient les résultats d’une enquête menée en septembre dernier auprès d’acteurs du capital-investissement et d’équipes de direction d’entreprises sous LBO en France, en Allemagne et au Royaume-Uni sur les Plans de Création de Valeur ("PCV").Alvarez & Marsal ("A&M"), cabinet indépendant fondé en 1983, l'un des leaders mondiaux des services aux entreprises, et le cabinet d’étude Statista, publient les résultats d’une enquête menée en septembre dernier auprès d’acteurs du capital-investissement et d’équipes de direction d’entreprises sous LBO en France, en Allemagne et au Royaume-Uni sur les Plans de Création de Valeur ("PCV").
Mieux exploiter la période entre "signing" et "closing"
L’étude révèle que la majorité des sondés considèrent qu’un plan d’amélioration opérationnelle doit débuter le plus rapidement possible après le "closing".
L’étude révèle aussi que la période de quelques mois s’écoulant entre le "signing" et le "closing" mériterait d’être davantage exploitée pour maximiser la rapidité et l’impact de toutes les initiatives qui, dans leur ensemble, composent le PCV. Les premiers jours entre ces deux étapes sont en effet particulièrement cruciaux et ils doivent être utilisés afin d’aligner tous les acteurs d’une opération sur les différents scénarios de création de valeur possibles et, surtout, sur une vision commune, partagée, avant tout passage à l’action.
Plus le lancement d’un programme est précoce, plus celui-ci sera efficace et produira des résultats tangibles. On considère ainsi que les 100 premiers jours sont les plus importants. Ce sont eux qui dicteront le rythme des 3 à 5 prochaines années. À l’inverse, plus la période qui précède la mise en œuvre du changement est longue, plus il sera difficile de faire évoluer l'organisation.
L’approche collaborative active
57 % des sondés préfèrent laisser aux dirigeants en place la possibilité de se familiariser avec les scénarios établis au cours des travaux de due diligences opérationnelle, d’adhérer au plan d’amélioration, et parfois de transformation plus "radicale", ou d’élaborer conjointement un plan et ce, avant le "closing". Seuls 14 % des acteurs du Private Equity interrogés préfèrent recruter de nouveaux cadres dirigeants dès le premier jour pour la mise en œuvre du PCV.
L’étude montre également que les fonds de Private Equity ont confiance dans la capacité des équipes de direction des entreprises dans lesquelles ils investissent à exécuter les PCV. Plus de 70% des sondés déclarent qu’ils sont initialement prêts à leur apporter leur soutien et à les accompagner pendant deux trimestres avant toute intervention éventuelle dans le cas où les objectifs du programme ne seraient pas atteints dans les délais impartis ou s'ils constatent une forte résistance au changement.
Près de la majorité des sondés – 44% en France et 45% en Allemagne – ont tendance à conduire les PCV avec des ressources internes ou bien en combinant ressources internes et externes, et, dans de nombreux cas, avec l’aide de cabinets de conseil.
Toutefois, et parce que les équipes de direction sont très largement concentrées sur les affaires plus "courantes", l'étude montre également que 86 % des acteurs du Private Equity interrogés déclarent qu’ils suggèrent "souvent" ou "parfois" de faire appel à une société de conseil extérieur pour mettre en œuvre le programme. Seuls 14 % d’entre eux déclarent ne le faire que "rarement" dans la mesure où seules des ressources internes travaillent sur le projet.
Dans 46% des cas, la décision de faire appel à un conseil extérieur revient à la direction elle seule. Autre cas le plus fréquent : la décision est prise conjointement entre avec le fonds de Private Equity et la société en portefeuille. Cette approche garantit que l'équipe de management soit pleinement investie autour du programme, ce qui permettra une mise en œuvre plus efficace. Seules 9 % des personnes interrogées déclarent que le fonds prend seul cette décision.
Mesurer pour ajuster
Pour contrôler et mesurer le rythme et les résultats d'un PCV, le "reporting" opérationnel et financier mensuel reste le moyen le plus efficace. Selon les investisseurs interrogés, ces indicateurs sont les plus convaincants – ils sont la traduction concrète et chiffrée de la capacité de l'entreprise et de son management à délivrer la thèse d’investissement attendue dans un horizon de 3 à 5 années.
L'enquête montre aussi qu’un "reporting » plus étendu, notamment à des éléments plus "soft", moins financiers, généralement réalisé par des cabinets de conseils spécialistes en transformation d’entreprises, est une approche plus courante en France qu'en Allemagne ou au Royaume-Uni.
« Cette étude est la traduction chiffrée de ce que nous vivons au quotidien, à savoir des fonds d’investissement de plus en plus engagés dans les réflexions opérationnelles. Les LBOs ne sont plus seulement le domaine réservé de stratèges financiers qui parviendront à créer de la valeur par le fait d’une structure financière bien pensée. Quand bien même elle reste une composante essentielle dans la structuration des opérations, ce n’est plus, ou plus rarement, le seul et unique facteur discriminant pour gagner des process d’enchères compétitifs et, surtout, créer la valeur attendue au cours de durées de détention rapides. Les plans de création de valeur, si bien exécutés, en toute confiance entre les différentes parties prenantes (fonds, équipes de management et conseils) sont essentiels : ils permettent de jouer de concert en engageant toutes les forces vives et ramènent les opérations de LBOs à leur essence-même : des projets d’entreprises. »
Rénald Béjaoui, Managing Director
« Les multiples sont par ailleurs déjà élevés dans certains secteurs et il devient presque illusoire de miser uniquement sur leur expansion continue. Les opérations de build-up que mènent certains de nos clients l’illustrent aussi : dans un contexte où le cash est abondant et où la compétition est également accrue pour boucler ces deals, elles sont un peu plus difficiles. Ces raisons, parmi d’autres, conduisent à porter une attention accrue aux leviers d'amélioration de performance opérationnelle, ce que nous faisons au quotidien avec nos clients, les équipes de management et les fonds d’investissement. »
Renaud Fuchs, Managing Director
