Das Transaktions-Volumen der Private-Equity-Branche hat sich 2025 erholt und könnte auch 2026 weiter steigen. Aber nicht um jeden Preis. Entscheidend sind operative Exzellenz und holistische Pläne, die Kapital zu den Investoren zurückbringen. So kann sich der Exit-Backlog langsam entspannen – und das Kapital wird frei für Innovationen und Wachstumsinvestitionen. Eine A&M-Bilanz mit Ausblick aufs neue Jahr.

Das vergangene Jahr hat im deutschen Private‑Equity‑Markt einen stillen, aber tiefgreifenden Mentalitätswandel ausgelöst. Wo zuvor Wachstumsfantasien dominierten, rückte plötzlich das Fundament in den Blick: Betriebsmodelle, Führung, Umsetzung. Und genau deshalb drehten sich Gespräche primär um Basics wie Verantwortlichkeiten, Kapazitäten und Kosten – nüchtern, konkret, operativ. Die Branche hat ihre Prioritäten neu justiert.

Die Aktivität der Transaktionen erholte sich, allerdings mit höheren Anforderungen an operative Belastbarkeit und integrierte Due Diligence. Qualität zählte mehr als Quantität. Prozesse wurden strukturierter, mit früheren operativen Prüfungen und klaren Antworterwartungen im Bieterverfahren.

Komplexität verstehen, dann entscheiden

Was sich für ganz Europa als Rekalibrierung beschreiben lässt, wird in Deutschland besonders plastisch. Der hohe Industrieanteil, tiefe Wertschöpfungsketten und historisch verzahnte Organisationen prägten viele Prozesse stärker als in anderen Märkten. Eine Investition bedeutete hier oft: Komplexität im Detail verstehen, bevor man Entscheidungen zum Kauf trifft.

Fonds‑Manager mussten die operative Performance eines Targets genauer prüfen – nicht aus Vorsicht, sondern aus Notwendigkeit. Energiepreise, neue Regulierungen, Fachkräftemangel und schwankende Auftragseingänge hinterließen Spuren in den Bilanzen. Wer investieren wollte, brauchte ein Verständnis dafür, wie robust ein Geschäftsmodell im Alltag tatsächlich funktioniert.

Je weiter das Jahr nach dem starken ersten Quartal voranschritt, desto klarer zeigte sich, wo die eigentliche Arbeit lag. Vieles sprach weiterhin für Transaktionen, doch Wertschöpfung wanderte zurück in den Maschinenraum der Portfoliounternehmen. Und viele von ihnen mussten dieselben Fragen beantworten: Wie viele Fixkosten verträgt die schwankende Auftragslage? Wer ist verantwortlich, wenn es eng wird? Führung, Struktur und operative Disziplin erwiesen sich als entscheidende Erfolgsfaktoren; erst belastbare Steuerung macht Wachstum möglich.

Wert entsteht im Portfolio – und durch integrierte Due Diligence

Konsequenterweise rückte Führung stärker in den Mittelpunkt. Viele Unternehmen verfügen über dezentrale Strukturen, komplexe Entscheidungswege und historisch gewachsene Rollenbilder. In normalen  Zeiten funktionieren diese Systeme, jedoch zeigten sie 2025 ihre Grenzen. Fonds‑Manager fragten deshalb häufiger nach dem Operating Model als nach der langfristigen Produktpipeline. Weniger: „Wie sieht der Markt in fünf Jahren aus?“ Mehr: „Wer entscheidet was – und wie schnell passiert es dann?“ Die Antworten fielen nicht immer überzeugend aus.

Wo Verantwortlichkeiten klar verteilt waren, kommt Transformation spürbar voran. Wo Rollen verschwammen, blieben Programme häufig stecken – selbst bei brillanter Analyse. Wir sehen oft kein Erkenntnisproblem sondern ein Umsetzungsproblem. Genau in diesen Situationen suchten viele Investoren verstärkt operative Unterstützung, etwa durch externe Partner wie Alvarez & Marsal, die genau solche Umsetzung absichern und das Management entlasten konnten. Transformation wurde zu einer Daueraufgabe. Sachlicher. Weniger formal. Mehr im direkten Austausch.

Entsprechend veränderte sich auch die Transaktionsseite. Due Diligence wurde 2025 viel konkreter und pragmatischer – ein Werkzeug, das früh klärt, was ein mögliches Investment leisten muss. Commercial, Operational, Financial und IT‑Diligence, die lange nebeneinander existiert hatten, rückten enger zusammen. Und die Kernfrage verschob sich zu: Welche Day-1-/Day-100-Maßnahmen sind nötig, damit eine Equity-Story operativ trägt und Wertsteigerung am Tag 1 beginnt. Fonds‑Manager spiegelten Marktversprechen mit Produktionskapazitäten, prüften Synergiepläne auf tatsächliche Abläufe und diskutierten Führungsmodelle, bevor Term Sheets unterschrieben wurden. Der Markt arbeitete konzentrierter, sorgfältiger, mehr solide Entscheidungen.

Working Capital und Carve‑outs gewinnen an strategischer Relevanz

Kaum ein Thema drängte dabei wieder so stark auf die Agenda der Firmen wie Working Capital. 2025 avancierte es zum zentralen Liquiditätshebel insbesondere, weil viele Unternehmen weiterhin Risikopuffer in ihren Beständen vorhalten aufgrund der unverändert hohen Volatilität in den Lieferketten: kürzere Umläufe, präzisere Bestände, engere Taktung zwischen Produktion und Vertrieb. Erst wenn Kapital freigesetzt wird, entstehen die nötigen Spielräume, um in Transformation und Innovation zu investieren.

Viele Programme starteten exakt so. Nicht als theoretische Übungen, sondern als konkrete Maßnahmen: Working‑Capital‑Arbeit wurde zu einer Art Grundrauschen, weil sie sich als enorm wirksam erwies. Und sie öffnete Türen für Themen, die in den Jahren zuvor aufgeschoben wurden – Digitalisierungsschritte, Modernisierung, strategische Fokussierung.

Als weitere Liquiditätsoption gewannen Carve‑outs weiter an Bedeutung, und zwar als strategische Entscheidung. Unternehmen überprüften ihre Portfolios nach Aspekten wie Kostenineffizenzen, Investitionsbedarfen und technologischem Wandel. Viele Vorstände erkannten, dass Größe allein kein Wert an sich ist und nicht jede Einheit langfristig in dieselbe Richtung läuft wie der Kern des Konzerns.

Gerade in Deutschland sind solche Abspaltungen anspruchsvoll. Wer hier einen Geschäftsbereich herauslöst, muss mehr leisten als eine Bilanzlinie zu trennen. Viele Einheiten bestehen aus gewachsenen Strukturen – Werke, IT, Einkauf, Servicefunktionen, Tarifmodelle. Ein Carve‑out bedeutet, diese Architektur so aufzutrennen, dass ein eigenständiges Unternehmen entsteht, das auch im Alleinbetrieb funktioniert. Zahlreiche Transaktionen 2025 basierten daher auf mehrjähriger Vorbereitung; sie spiegeln einen strukturellen Umbau, der den Industriestandort schon länger begleitet und weiter prägen wird.

2026 wird ein Jahr der sauberen Umsetzung

2026 beginnt ohne großen Aufbruch, aber mit klarem Fokus. Energiepreise, Regulierung, Arbeitskosten, Tarifstrukturen machen den Standort zunehmend zum Faktor jeder Investmentthese. Der Sitz eines Unternehmensbestimmt, wie schnell Prozesse implementierbar sind, wie es planen kann und wie stark Managementteams belastet werden. Sie müssen sich darüber klar werden, wie ihre Organisation funktioniert – und was diese realistisch stemmen kann.

Auch Carve‑outs bleiben wichtig – besonders in Industrie, Chemie und Automotive. Haltedauern verlängern sich, weil Komplexität Zeit erfordert. Refinanzierungen rücken nach vorn, ebenso die Frage, wie sich Transformation über mehrere Jahre steuern lässt, um kritische Meilensteine zu erreichen.

Branchenbeobachter erwarten, dass sich die Dealaktivität weiter erholen wird. Gleichwohl blicken viele Fonds‑Manager weniger auf die schiere Menge neuer Transaktionen als auf die Qualität dessen, was sie bereits im Portfolio haben. Ideen sind wichtig, Umsetzung ist wichtiger. Fonds, die dieser Mindsetänderung folgen, entscheiden klarer. Sie setzen auf Analyse mit Tiefe, auf Entscheidungen mit Substanz und auf Umsetzung, die über den Planungsstand hinausgeht. Es zählt weniger die große Story, sondern eine einfache Frage: Wer beherrscht Komplexität über längere Zeit verlässlich und liefert Wertsteigerung in Euro?

Im Kern geht es 2026 darum, operative Realitäten und Abhängigkeiten früh  zu erkennen und systematisch einzubeziehen, holistische Pläne zu entwerfen, die Liquidität zu den Investoren zurückbringen. Und zwar nachhaltig. So kann Private Equity auch über die Branche hinaus Standards setzen, etwa für die deutsche Industrie. Dazu gehört auch, ein paar unangenehme, aber grundsätzliche Fragen zu stellen: Haben wir die richtigen Leute im Vorstand, die zu unserer Value Creation Strategy passen? Sind unsere Teams schlank und agil aufgestellt? Haben wir den Blick wirklich auf Produkte, Kunden und Märkte gerichtet oder kreisen wir gedanklich um uns selbst? Setzen wir frei gewordene Mittel in neue Produktivität, Innovation und Wachstum um? Belohnen wir Exzellenz mit entsprechenden Incentives?

Für PE-Fonds sind diese Überlegungen fundamental. Und sie werden vermutlich für die übrige Wirtschaft ebenso relevant. Entscheidend ist: Nur wer diese Fragen positiv beantworten kann, ist in der Lage zu einer erfolgreichen Transformation, die Werte nicht bloß erkennt, sondern auch hebt.